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- Author: 彼得·圣吉
- Date: 2021-12-07
- Tag: #management #leadership
- Rating: 5/5
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中国哲学
[[西铭]]
《大学》：一部以「领导力形成发展的七证反思空间」（知、止、静、定、安、虑、得）为根基的领导力培育手册。
真正学习
深入对话：dialogue。 源自希腊语 dia-logos，思想在人们之间流动中得到收获。to see through to meaning. Dialogue 是使用深入地倾听（listening）、询问（inquiring）和倡导（advocating）的方式去寻求理解、发现意义、证明假设并充分地理解他人。
metanoia - transcendence
真正的学习触及做人的意义这一核心问题：
- 再造自身；
- 开发能力，做前所之不能；
- 重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；
- 拓展创新能力。成为生命成长和生发的一部分。
学习障碍
- 「我就是我的职位」，导致缺少责任感，难以追因。
- 「对手在外部」，导致观察世界缺乏系统性。
- 主动积极（proactive）的幻觉，其实是掩饰被动反应。
- 执着于短期事件，是一种生物本能，但无法进行创意的生成性学习。
- 温水煮青蛙，放慢脚步去观察具有危险性的渐变过程。
- 试错法的错觉（trial and error learning），结果不可观察或不易显现。
- 管理团队的迷思，导致阻止新知识的形成，即「老练的无能（skilled incompetence）」。
「我们从经验中学习得最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。」
系统与思想的困境
「当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。」
- 结构影响行为
啤酒游戏： 2. 人类系统的结构很微妙 我们身处其中并且有能力改变结构。 3. 解决问题的关键杠杆来自新的思考方式。 只注意自己的决策而忽视决策如何影响他人。 洞察力来自意识到：问题的产生与改进的希望。
第五项修炼的法则
今天的问题来自昨天的「解决方法」 拆东墙补西墙。 把问题从系统的一部分转移到另一部分的解决方案，往往不会引起别人注意。
你越使劲儿推，系统的反弹力越大 过犹不及。 「补偿反馈（compensating feedback）」：愿望良好的措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动带来的好处。
情况变糟之前会先变好 塞翁得马。 短期解决了问题，却可能导致长期隐患。
选择容易的办法往往会无功而返 探本穷源。 解决问题的方法不易被发现，明面上的解决办法往往无效。需要更系统、更深层的思考去解决根本问题。
疗法可能比疾病更糟糕 负薪救火。 使用非系统性的解决方法，会带来长期的、更具潜在危险的后果，那就是对该方法的需求将会越来越大。
快即是慢 欲速则不达。 最佳成长速度，比可能的最快成长速度要慢许多。
因和果在时空中并不紧密相连 「果」是问题显现的表面症状；「因」是系统中造成那些症状的相互作用。但二者在时空中并不是紧密相连。 房子不够住就盖更多的房子并不是解决问题的方法。
微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常不易被发现 牵一发而动全身。 「杠杆作用（leverage）」：微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。
- 观察事情背后的结构模式而非事件本身。
- 用变革过程的思考方法，而不是定点快照。
鱼和熊掌可以兼得——但不是马上 动态思考，而不要静态思考。
把大象切成两半得不到两头小象 不要盲人摸象，学会放眼全局，掌握互动关联。 「系统边界原则」：必须考虑到的互动因素，是对眼下某个具体问题最重要的因素，而不用考虑范围有限的组织边界。 障碍：不同部门的设置阻碍了跨部分边界的探寻。
不去责怪 你与被责怪者都是同一系统中的成员。
转变
动态复杂性（dynamic complexity） 介入措施带来的失控效果并不显而易见。 细节复杂性（detail complexity）：有许多变量的复杂性问题。
许多人认为系统思考是用「复杂性对付复杂性」，导致解决方案越发复杂。这与真正的系统思考是对立的。
找到问题之间的关联才能找到解决方法：
- 看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链；
- 看清各种变化的过程模式，而不是静态的「快照图像」。
反馈
- 反馈打破了因果律。
系统思考的一个公理就是，每一个影响作用都既是因，也是果。没有只存在一个方向作用。
反馈打破了人类中心论。 「人类中心论（anthropocentrism）」被打破：我们必须把自己看成是自然的一部分，而不能与自然分离。去除 egoism。
反馈使有关责任的伦理道德问题复杂化。 每个人都要对系统中出现的问题负责。而这并不意味着，每个人都能对系统变革产生同样的影响和作用。 没有替罪羊。
反馈揭示了语言的局限性。 语言是线性的。用语言描述系统（即使是简单的系统），会显得抽象和笨拙。 简单问题使用简单线性语言，动态复杂性问题则不同。
系统三要素
- 正反馈
- 滚雪球效应、流行效应、良性循环。
- 很少孤立出现。限制因素起作用，增长变缓，停止，甚至逆向发展。
- 负反馈
- 内稳态（homeostasis）。
- 比正反馈更不易发现，其目标是隐性的。
- 延迟
- 「系统绩效改善工作最有效的杠杆作用之一，就是把系统的延迟缩减到最小。」-——《斯隆管理评论》
- 导致不稳定和失常。
系统思考
系统基本模式的作用：重塑感知力，有能力看清结构模式的运作，以及其中的杠杆效益作用点。
1 增长极限
定义：一个正反馈（放大）过程开始启动，产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋，但也在无意之中产生副作用（在负反馈过程中显现的），从而使增长逐渐放缓。
管理原则：不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。
结构：类似边际效用递减。开始进展顺利，后来就失去了动力。
变革越是成功，就越可能对有些人产生威胁，于是他们就会开始拆台，去阻止变革的实施。
杠杆作用点：辨别并改变负反馈限制因素的影响。 但限制作用总会存在。关注下一组限制因素，努力理解其性质，思考如何去对付它。 有些情况增长会自然逐渐停止，排除限制因素的干预可能适得其反。
2 转移负担
定义：有深层问题产生的症状急需我们的关注。但大家感到很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价会太高，所以，就把问题「转移负担」到其他解决方法上，这些解决方法意图良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，容易的「解决方法」只减轻了症状，却没有改变深层的问题。也因为减轻了症状令真正深层问题无法被察觉到。问题被加重，系统丧失了处理深层问题的能力。
管理原则：要格外小心谨慎。只能带来短期效益，长期看问题会重现，减缓措施的压力也增加了；「根本解决方法」的能力也因此萎缩。
结构：两个负反馈，一个是减缓措施，另一个是有延迟的根本解决办法。「缓解法」会带给「根本解决法」「副作用」的反馈。
- 缓解法总会起作用。
- 上瘾过程都有转移负担的模式。
- 伴随着间歇性危机。导致缓慢但长期的损害。
杠杆作用点：结合强化根本解决方法与弱化症状缓解措施。弱化缓解：比如戒酒过程中承认「我有酒瘾」。缓解措施是必要的，需要与根本法相结合。
系统思考是将复杂的细节组织起来，使它变成一种连贯的经历和故事，使它解释问题的起因和持久解决问题的方法。从「长远宏观」与「细节微观」看清信息的结构模式。
总结
精神实质：
- 整体论
- 内在互通性
原则理念：
- 结构影响行为
- 政策阻力
- 杠杆作用
实践演练
- 系统基本模式
- 模拟演练
自我超越 Personal Mastery
稻盛和夫（京都陶瓷公司）：「敬天爱人」+「为员工提供物质和精神两方面的福利」
旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术品；并不是以被动反映的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。
纵观历史，几乎每种文化中都有艺术、音乐、舞蹈、建筑、诗歌、故事和雕塑。队创造的渴望不为信仰、国际、宗教、教育背景或时代所局限。这种渴望和冲动我们每个人都有……（它）不局限在艺术界，而是遍布生命的各个角落，从平凡世俗到深奥高雅。——罗伯特·弗里茨 Throughout history, almost every culture has had art, music, dance, architecture, poetry, storytelling, pottery, and sculpture. The desire to create is not limited by beliefs, nationality, creed, educational background, or era. The urge resides in all of us … [it] is not limited to the arts, but can encompass all of life, from the mundane to the profound. —Robert Fritz
领导的核心策略很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越修炼。
总结
精神实质：
- 生存状态
- 生成力
- 连通感
原则理念：
- 愿景
- 创造性张力 vs. 情感张力
- 潜意识
实践演练：
- 澄清个人愿景
- 保持创造性张力
- 关注愿景的结果
- 看清现实
- 做出选择
心智模式
心智模式会影响我们的观察、塑造我们的感知方法。
帮助开发组织机构显露和检测心智模式：
- 提高个人意识水平和反思技能的工具；
- 使心智模式修炼制度化的「基础设施」；
- 提倡探寻并挑战我们思考方法的文化氛围。
核心内容
- 正视我们「声称的理论」（我们所说的）与我们实际「实行的理论」（在我们所做的背后所隐含的理论）之间的区别。
- 识别「跳跃性推断」（leaps of abstraction，注意我们如何从观察到一般化概括）
- 暴露「左手栏」（left-hand column，明确说出我们通常不说的话）
- 探寻与宣扬的平衡（balancing inquiry and advocacy，有效学习协作技能）
总结
精神实质：
- 热爱真相
- 开放性
原则理念：
- 声称的理论 vs. 实行的理论
- 推断之梯
- 探寻与宣扬的平衡
实践演练：
- 区分「数据」与基于数据的抽象结论
- 测试假设
- 左手栏
共同愿景
个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中的人们内心的图景。这样的图景让组织有一种共同性，它贯穿整个组织，从而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。
它是学习实践的焦点，和动力来源。内在深度的愿景可以激发人们的热望和抱负。
建立共同愿景
- 激励个人愿景
- 自我超越修炼是共同愿景开发的基础
- 从个人愿景到共同愿景
- 放弃传统观念，认为愿景是从上到下的。领导的愿景仅仅是个人愿景。
- 需要时间浮现，个人共同愿景的交流沟通的副产品。
- 聆听然后表达。
推广愿景
几种态度：
- 承诺投入（commitment）；
- 报名加入（enrollment）；
- 真心顺从（genuine compliance）；
- 形式顺从（formal compliance）；
- 勉强顺从（grudging compliance）；
- 不顺从（noncompliance）；
- 冷漠（apathy）。
加入和投入（必需自由选择）：
- 自己先加入；
- 直截了当；
- 让对方选择。
指导性理念：
- 愿景：是什么；
- 志向目标（或使命）：为什么；
- 核心价值：怎么做。
负面愿景 「我们想要避免什么」。
局限性：
- 分散创新的能量；
- 无效信息，只有危险降临才能产生凝聚力。
- 短期的，只有危机期间才有效。
总结
精神实质：
- 意向共通性
- 伙伴关系
原则理念：
- 作为「全愿图」的共同愿景
- 承诺投入 vs. 顺从
实践演练：
- 形成愿景的过程
- 分享个人愿景
- 聆听他人
- 允许自由选择
- 承认现实
团队学习
协同校正（alignment）：在一组人群中出现一个整体功能的现象。比如篮球队的「化学作用」。
being in the groove，爵士演奏的最精彩状态，团体如同一个人一样演出。
三个关键
- 对复杂问题有深入的思考和明晰的理解；
- 需要有创新的、协调的行动；
- 操作信任 operational trust。
- 团队成员对其他团队成员起作用。
区分「集体智能（group intelligence）」和「趋同思维（groupthink）」. 承诺和创造 vs. 屈服和顺从
协作学习（collaborative learning）：我们在集体中时，比个人单独思考时具有更大的智慧、无性和洞察力。
波姆
科学的目的并不是「知识的积累」，而是创造「心智图谱（mental maps）」，指导我们形成感知和行动，让我们不断「在自然和意识之间交互参与」。
思想主要是集体现象。
反效果思考（counterproductiveness of thought）「我们的思考是不连贯的，结果事与愿违，产生了反效果，这是世界上许多问题的根本所在。」
深度会谈（dialogue）而不是商讨（discussion）。Dialogue 是正和游戏，超越每个个人的理解力。它帮我们「看清思想的代表特性和参与特性……更敏锐地觉察到我们思想的不连贯性，并建立一种安全感，让我们敢于承认自己的思想的不连贯性。」是一种元认知——对思考的思考。
思考的特性：
思想否认自己的参与特性；
思想只在自己运转，就像程序在运行，而不探索现实；
思想建立自己的参照标准来解决问题，而这些问题本来是思想自身参与引发的。
如何深度会谈
- 所有参与者都必须「悬挂」自己的假设，就好比把假设「悬挂在我们面前」。
- 意识到假设并拿出来接受检查
- 所有参与者都必须把其他人看成同事，平等相待。
- 必须有一位「辅导员（facilitator）」来为深度会谈「护持场景（holds the context）」.
总结
精神实质：
- 集体智能
- 协同校正
原则理念：
- 「意义的流动」
- 深度会谈与商讨的结合
- 习惯性防卫
实践演练：
- 悬挂假设
- 作为同事
- 浮现自己的防卫心态
- 「实习演练」
