跬步到千里，工程师的战略思维
王慧文在一次访谈中谈到如何制定战略和决策：
- 如果一件事情一开始什么都完美，你的同行们还没有脱颖而出，那说明你进入了一个错误的行业。
- 几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效信息、知识结构和判断方法做出独立判断，大家只能依赖专家或者从众，因此产生马太效应。
- 后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者要去说服很多人，痛苦是很多人完全不能想象的。
- 一言以蔽之，先发优势和后发优势的差别，创新者和后发者的根本差别，是创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。
- 存量市场也是有机会的，很大程度上取决于你能在多大程度上和第一名做出差异化。
- 如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。
- 只要你没有倒闭，早入场比晚入场好，但扛住别倒闭这件事，对大公司和小公司都很难。
- 大公司的难处在于，每个人都有职级有晋升的需求，而晋升的答辩委员会通常是被大的、成熟业务的管理者把持的，新业务线的员工在公司，通常话语权不够。
- 小公司的难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀的人会不断被人挖走。
- 所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。
- 所以那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中，不同的人，抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来，形成了一个集大成的产品，这个认知是所有创业者社区的共有知识产权。
- 如果简单的一、两条战略就能有效的话，就证明你的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。
许多工程师，包括我在内，很很少会从战略上考虑业务。但随着年纪增大，技术不断成熟，技术能力已经不再是职业发展的主要瓶颈的时候，你需要做些什么？当你不再是「初级」工程师，而成为了「高级」甚至「专家」工程师之后，你又需要哪些能力拓展职业的边界？
大部分工程师对于技术之外的领域常常无感，甚至会有反感。以我所在的汽车音频这个行业为例，身边工程师能回答上来这个产业的 total market cap 以及中国业务在全世界的占比的就少之又少，更不必说对于业务未来潜在利弊的讨论和分析。
钻研技术是好事，但固步自封就是在把自己推到时代的边缘。我们不仅仅要会挖井还要学会挖沟，扫完门前雪也不忘了要四处看看。一位前领导从呢个和我说过「要会来事，把手伸得长一点。」这里的「会来事」并不指会溜须拍马，而是要眼里多点活，多建立人际联系，多承担责任、建立信任和信誉，这些都是职场后期晋升和向上发展的重要资源。
如果一个工程师刚工作没两年，就对公司业务大谈特谈，显然是不靠谱的。而一个在行业打拼十几年的工程师如果对这个行业的现状和发展说不出个所以然，自然也是不合格的。所以不同时期我们需要了解公司的需求、职位的需求、自己的需求，不仅仅要用工程思维看待技术，也需要用战略思维看待工程。
用战略思维看待工程也就是架构师的主要职责。做架构并非是发号施令，制定路线，而是要成为园丁，修剪产品。架构不仅仅是面向代码和电路，也要面向工程师。「赋权于人」不是说说而已，而是要以充分理解和充分信任为基础。国内技术出身的高层领导不多（至少是我所在的行业），高职位的领导往往具备客户项目背景。其背后原因比较复杂，这里不展开讨论。但我个人认为，绝非是做技术的无法管理好团队或者公司，而是许多做技术的工程师缺少对于「管理」的认知和动机。在这方面，我从曾经的印度同学身上受益很多，有机会再展开讨论。
我反感许多喜好说教、爹味十足的领导者，万幸我的直属领导们不全是这样。但横向比较，总觉得国内的工程师团队氛围缺少一些什么——也许是足够的野心和同情。我希望未来的中国可以不再以业务为王，工程师能够拥有更多的话语权，涌现出更多的 Bret Victor，Alan Kay。这也许需要文化环境的改变，但更重要的是需要从每个工程师的改变开始。