《Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos》

https://img9.doubanio.com/view/subject/l/public/s33760937.jpg

Invent & Wander(豆瓣: 8.5)

Invent and Wander(Goodreads: 3.94)

在序言中 Walter Isaacson 提到了创造力和想象力的「ingredients」:

  1. 好奇,旺盛的好奇心。
  2. 热爱并且将科学和艺术融会贯通。
  3. 一种「reality-distortion」领域。这个词是关于史蒂夫-乔布斯的,它来自《星际迷航》中的一集,其中外星人通过纯粹的精神力量创造了一个全新的世界。这个能力让人们做到自己认为做不到的事情。
  4. 「Think different 不同凡想」—Apple。
  5. 保持孩子般的好奇心。

Jeff Bezos 也十分认同这些特质。Bezos 考虑要不要辞职创业的时候是这样决定的:他使用了一种「regret minimization framework」。他会想象自己八十岁之后,是否会后悔这个决定。Bezos 意识到自己并不会后悔自在年轻时选择在互联网领域创业,而如果不去试一试的话却会后悔万分,因此他决定辞去体面的金融工作,创立了 Amazon。

Bezos 十分重视「long term」,为此他甚至对竞争对手和甚至同事都十分严格和残酷,这也是 Amazon 取得成功的关键。Amazon 失误过,比如 Fire Phone 和其他失败的产品。但是「the big winners pay for thousands of failed experiments」。这样的产品十分难得,而 Amazon Web Service 和 Amazon 的云服务便是其中的佼佼者。

本书的整理者 Walter 列出了一些他认为最为关键的一些经验:

  1. Focus on the long term.
  2. Focus relentlessly and passionately on the customer.
  3. Avoid PowerPoint and slide presentation.
  4. Focus on the big decisions.
  5. Hire the right people.

1997: It’s all about the Long Term

Bezos 在1997年的第一封股东信中提到了几个方向:

  1. It’s All about the Long Term.
  2. Obsess over Customers.
  3. Infrastructures.
  4. Our Employees.
  5. Goals for 1998

1998: Obsessions

在这一年的股东信的 Work Hard, Have Fun, Make History 这一部分,Bezos 提到在招聘时他会问自己的问题:

  1. Will you admire this person?
  2. Will this person raise the average level effectiveness of the group they’re entering?
  3. Along what dimension might this person be a superstar?

我们在职场中提高自己也需要不断回答这三个问题。

1999: Building for the Long Term

Bezos 提到一位年轻女士闻到的一个问题:「I have one hundred shares of Amazon.com. What do I own?」Bezos 认为是「You own a piece of the leading e-commerce platform」.

Bezos 形容 Amazon 这个平台是一个包含「brand, customers, technology, distribution capability, deep e-commerce expertise, and a great team with a passion for innovation and a passion for serving customers well」的结合体。这个平台的目标是打造这个世界上最以客户为中心的公司,一个客户可以发现并且能买到他们想要的任何东西的平台。

2000: Taking the Long View

这一年的股东信以「Ouch.」开头,因为这一年 Amazon 的股价下跌了超过80%。但是貌似 Amazon 的状况是比去年更好的,那么是什么原因导致股价如此缩水呢?Bezos 借用了 Benjamin Graham 的话「In the short term, the stock market is a voting machine; in the long term, it’s a weighing machine.」而1999年显然「voting」的比重远超于「weighing」的分量。

但 Bezos 始终强调,Amzon 想要做一家,也一定会成为一家「weighed」公司。因此 Bezos 鼓励所有人努力将公司打造得「heavier and heavier」。他始终保持着「long tern view」和对公司未来的信心。

2001: The Customer Franchise Is Our Most Valuable Asset

关于用户体验,Amazon 围绕三个支柱进行构建:selection(优选),convenience(便捷)以及新增加的 relentlessly lowering prices(低价)。

「Eliminating the root causes of errors saves us money and saves customers time.」

「Our consumer franchise is our most valuable asset, and we will nourish it with innovation and hard work.」Consumer franchise 确定了常客和核心客户,这些顾客继续购买产品的可能性最大。

财务方面对于「cash flow 现金流」更加关注。因为一个公司的股价就是一个公司未来的现金流,因此现金流也能够最好地解释公司长远的股价。「Limiting share count means more cash flow per share and more long-term value for owners.」

2002: What’s Good for Customers Is Good for Shareholders

2003: Long-Term Thinking

2004: Thinking About Finance

关于为什么如此关注「free cash flow per share」而不是「earnings per share」,Bezos 写道「The simple answer is that earnings don’t directly translate into cash flows, and shares are worth only the present value of their future cash lows, not the present value of their future earnings.」收益并不直接转化为现金流,而股票的价值只是其未来现金流的现值,而不是其未来收益的现值。

2005: Making Decisions

Amazon 在2000年引入了第三方直接与他们自己的产品竞争。这看起来是一个很具风险的举动,很多人担心这样会蚕食 Amazon 的零售业。但是 Bezos 说他们的判断很简单「If a third party could offer a better price or better availability on a particular item, then we wanted our customer to get easy access to that offer. Over time, third-party sales have become a successful and significant part of our business.」其实这就是「What’s Good for Customers Is Good for Shareholders」。

2006: Growing New Business

Amazon 不断探索新的领域,其中最为著名的要数 Amazon Web Services。关于不断拓宽边界的态度,Bezos 在信末说道「As we continue to grow, we’ll work to maintain a culture that embraces new business. We will do so in a disciplined way, with an eye on returns, potential size, and the ability to create differentiation that customers care about. We won’t always choose right, and we won’t always succeed. But we will be choosy, and we will work hard and patiently.」

2007: A Team of Missionaries

2007年11月19日,Amzon 推出了 Kindle 阅读器。Kindle 让人们能够更加方便地购买、阅读、管理自己的图书。Bezos 说「Anytime you make something simpler and lower friction, you get more of it.」

2008: Working Backward

「我们擅长 X,那么我们可以用 X 做些什么呢?」这是一种「skills-forward approach」。这种方法很有效,但是场次一万会限制公司和员工发展新的技能,直到现有的技能逐渐被淘汰。「Working backward(后向工作)」是从用户的需求出发,反向决定了开发者需要掌握哪些新的能力,不管开始的第一步有多不舒服或者尴尬。

2009: Setting Goals

这一年 Amazon 设立了452项具体的目标。实现这些目标需要「start with customers and work backward」「don’t just listen to customers—also invent on their behalf」。

2010: Fundamental Tools

Amazon 的技术几乎都是以「services」的形式实现的:封装数据,提供访问接口。

「State management is the heart of any system that needs to grow to a very large size.」

「All the effort we put into technology might not matter that much if we kept technology off to the side in some sort of R&D department, but we don’t take that approach. Technology infuses all of our teams, all of our processes, our decision making, and our approach to innovation in each of our businesses. It is deeply integrated into everything we do.」

2011: The Power of Invention

Amazon 三项重要的发明:Amazon Web Services(AWS), Fulfillment by Amazon(FBA), Kindle Direct Publishing(KDP) 取得了巨大的成功和用户认可。

Bezos 表示发明有很多形式,也有很多规模。而最激进和最具变革性的发明往往是那些使他人能够释放其创造力的发明。Amazon 的这些发明都很大胆,让成千上万的人在其中尝试那些不可能和不切实际的想法。这些平台不是在进行零和游戏而是正和游戏,是开发者、企业家、用户、作者、和读者的多方共赢。

2012: Internally Driven

Amazon 总是内部驱动去提高他们的服务、增加新功能、降低产品价格、创新,而不是不得不这样。

Amazon 的硬件产品价格很低,比起为产品本身买单,他们更希望用户去使用他们的产品,为他们的服务而付费。「We want to make money when people use our devices–not when people buy our devices.」

2013: “Wow”

Amazon 在这一年获得了用户的高度认可。在关于员工福利这一部分,Bezos 提到他们有Career Choice 这样一个项目,为员工预付他们需要的课程95%的费用。这些课程可以是飞机维修或者医疗护理,可以和在 Amazon 的工作毫无关系。Amazon 希望帮助它的员工能够增加更多的职业选择。

另一个员工项目是「Pay to Quit」。每年,Amazon 为员工提供报酬,让他们辞职,奖金从1000美元到5000美元。但 Amazon 并不是想让员工离职,而是希望他们能留下来。这样做的目的是让员工思考一下他们到底真正想要什么。员工对自己的处境不满意对于公司而言也是不健康的。

2014: Three Big Ideas

对于三个 life partners: Marketplace, Prime, and AWS. Amazon 的指导原则是:「customer obsession rather than competitor hocus, heartfelt passion for invention, commitment to operational excellence, and a willingness to think long-term.」

2015: Big Winners Pay for Many Experiments

关于企业文化,它是「enduring, stable, and hard to change」。如果你写下你的企业文化,那么你是在发现它、揭开它,而不是创造它。它是由人和事件慢慢创造出来的,由过去的成功和失败的故事创造出来的,成为公司传说的一个深刻部分。「It is created slowly over time by people and by events–by the stories of past success and failure that become a deep part of the company lore.」

大型组织的一个影响速度和创新的问题就是做出「one-size-fits-all」的决策。有些决定是有影响的、不可逆的或几乎不可逆的,这些决定必须有条不紊地、仔细地、缓慢地、经过深思熟虑和协商后作出。Bezos 将这类决定称作「Type 1 decisions」。而另一些决定,它们是可改变的,可逆转的,它们是双向的。这类决定是「Type 2 decisions」。Type 2 决策需要被具有高判断能力人或者小规模的群体快速做出。组织架构越庞大,Type 1 决策就越多,结果导致:反应慢、厌恶风险、无法全面展开实验、减少创新。多做 Type 2 决策。

2016: Fending Off Day 2

「Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating painful decline. Followed by death. And that is why it is always Day 1.」

「Day 1 defense: customer obsession, a skeptical view of proxies, the eager adoption of external trends, and high-velocity decision making.」

「Staying in Day 1 requires you to experiment patiently, accept failures, plant seeds, protect saplings, and double down when you see customer delight.」

「A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste.」

关于 decision making:

  1. 不要使用「one-size-fits-all」的决定策略;
  2. 大多数决策需要在有70%你希望拥有的信息的时候决定;
  3. 「disagree and commit」;
  4. 尽早识别错位的问题并且立即调整。

2017: Building a Culture of High Standards

Essentials of high standards:

  • Intrinsic or teachable? Teachable.
  • Universal or Domain Specific? Domain specific.
  • Recognition and Scope. 能识别什么是好的,必须对实现这一结果的难度有一个现实的预期。
    • Perfect Handstand:看似简单的事情可能花费更多的时间。正确评估事情的难易程度和时间成本。
    • Six-Page Narratives:Amazon 不使用 PPT,而是用 six-page memos。好的 memos 可能需要花费一周甚至更久时间完成。
    • Skill. 对高标准的认同,对结果的现实的期望。
  • Benefits of High Standards. 更好的产品和服务、利于招聘和挽留员工、对「隐藏」但关键的工作形成保护、有趣。
  • Insist on the High Standards
    • 「Leaders have relentlessly high standards—many people may think these standards are unreasonably high.」 —Amazon Leadership Principle

2018: Intuition, Curiosity, and the Power of Wandering

Wandering 可能不是高效的,但确并不是随机的。「It’s guided—by hunch, gut, intuition, curiosity, and powered by a deep conviction that the prize for customer is big enough that it’s worth being a little messy and tangential to find our way there.」

Wandering 是对 efficiency 的调和(counterbalance)。是一种对非线性新领域的探索。

2019: Scale for Good

During COVID. Theoder Seuss Geisel: When something bad happens you have three choices. You can either let it define you, let it destroy you, or you can let it strength you.

It remains Day 1.

关于善良

「聪明」是一件礼物,而善良是一种「选择」。礼物是简单的:它们是被赠送的,而选择则可能是困难的。当我们不经意间被「礼物」诱惑时,我们可能会做出糟糕的「选择」。

关于信任

The way you earn trust, the way you develop a reputation is by doing hard things well over and over and over.

关于工作和生活

Bezos 认为「work-life balance」是一种误导,他更赞同「work-life harmony」。「I know if I am energized at work, happy at work, feeling like I’m adding value, part of the team, whatever energizes you, that makes me better at home.」Work 和 life 并不是相互对立而是互相成就的。这种关系像是一个飞轮(flywheel)而不是一种平衡(balance)。

有两类人,一类人向环境中增加能量,另一类人消耗环境中的能量。做前一种,不管是在工作还是在生活中。